So steigern Sie nachhaltig den Profit Ihres Unternehmens

„Entscheidend ist, was hinten rauskommt.“ Was Helmut Kohl 1984 treffend auf den Punkt brachte, gilt auch für Ihr Unternehmen. Allerdings sprechen wir hier eher von der ‚Relevanz der Bottom Line‘ – meint aber das Gleiche.

Wie also gelingt es Ihnen, die Bottom Line – das Nettoergebnis Ihres Geschäftsjahres – dauerhaft zu halten, darauf aufzubauen und sie weiterzuentwickeln?

Sie benötigen ein effektives Wertsteigerungsmanagement, das die Maßnahmen, die für Ihr Unternehmen sinnvoll sind, wirkungsvoll kombiniert.

Profitabler werden – mithilfe von 3 Ansatzpunkten

An diesen 3 Stellen setzen die Hebel des Wertsteigerungsmanagements an:

1. Umsatz
2. Kosten
3. Assets

Meiner Erfahrung nach bringt jeder Hebel seine Vor- und Nachteile mit sich. Entsprechend unterschiedlich ist auch ihr Einfluss auf Ihr Unternehmen. Erfahrungsgemäß kommt es darauf an, die verschiedenen Strategien gut durchdacht und mit Fingerspitzengefühl im richtigen Maße zu kombinieren. Erfahren Sie mehr über die 3 goldenen Hebel:

Umsatz-Management – der spekulative Hebel

Das Umsatz-Management hat den offensichtlichsten und größten Effekt auf Ihr Wertsteigerungsmanagement – es ist aber auch der spekulativste Hebel. Ganz klar: Wenn Sie den Umsatz in einem Unternehmensbereich steigern und die Business Unit Top Line um 10 Prozent wächst, ist das Bottom-Line-Wachstum kaum zu verhindern. Vorausgesetzt, die Marge stimmt und die Kosten steigen nicht übertrieben ... Die Gefahr: Durch den Einsatz dieses wirkungsvollen Hebels geraten viele Unternehmen in eine vermeintlich komfortable Situation. Schon oft habe ich gesehen, dass sich Unternehmen jetzt auf der Situation ausruhen, Strukturanpassungen, die das Wachstum erfordert, nicht vornehmen und ihre Fehler kurzerhand überdecken.

Eine weitere Variable: Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern – und sei es, dass ein neuer Wettbewerber den Markt aufmischt oder eine neue Technologie Ihre Branche durcheinanderwirbelt – können Umsatzvorhersagen schnell spekulativ werden. Um den Spekulationsanteil möglichst weit zu reduzieren, sind Umsatzprognosen folglich immer mit entsprechenden Maßnahmen-Plänen zu hinterlegen. Dennoch bleibt beim Umsatz-Management immer ein hohes Maß an Unsicherheit bestehen.

Kosten-Management – der handwerkliche Hebel

Das Management der Kosten hat einen viel geringeren Einfluss auf die Wertsteigerung Ihres Unternehmens als das Umsatz-Management. Dafür lässt sich der Effekt wesentlich eindeutiger kalkulieren.

So wie im Garten einmal im Jahr die Bäume zurückgeschnitten werden müssen, sollten Sie in Ihrem Unternehmen einmal im Jahr alle Kosten überprüfen: Haben sich Ihre Ziel-Vorstellungen erfüllt? Passen die Strategien noch? Welche Prozesse sind neu zu designen? Sind die Funktionen und Strukturen noch dem Markt angepasst?

Natürlich müssen Sie auch beim Kosten-Management die geplanten Maßnahmen mit den entsprechenden Potentialen hinterlegen. Nur so können Sie auf der Basis von KPIs ein aussagekräftiges Controlling garantieren.

Kosten-Management ist pures Handwerk – und wie beim richtigen Handwerk, kann es gut und weniger gut ausgeführt werden ...

Asset-Management – der kalkulierbare Hebel

Die Vermögensverwaltung kann sowohl den Aufbau als auch den Abbau von Assets betreffen. Auf lange Sicht ist das Asset-Management jedoch der kleinste Hebel, da es in der Regel nur einmal ausgeführt werden kann: Eine Sale-and-lease-back-Transaktion für Anlagen, Vermögen oder auch Lizenzen beispielsweise zementiert meist die zukünftigen Strukturen Ihres Unternehmens.

Wie sich die Effekte auf die Wertsteigerung auswirken, lässt sich allerdings relativ klar prognostizieren und kalkulieren. Wo ist also der Haken? Beim Asset-Management sollten Sie nicht nur die kurzfristige Einnahmenseite, sondern auch die langfristige Ausgabenseite bedenken ...

Der Mix macht’s – und wer welchen Hebel betätigt

Ein wirklich nachhaltiges Wertsteigerungsmanagement erzielen Sie mit einer stimmigen Kombination aus allen drei Maßnahmen. Meiner Erfahrung nach kommt es übrigens nicht oft vor, dass ein einziger verantwortlicher Manager die gesamte Klaviatur dieser Maßnahmen beherrscht. So ist ein guter Umsatzentwickler meist ein weniger guter Kostendrücker und umgekehrt. Das Gleiche gilt fürs Asset-Management.

Demnach ist ein versierter CEO gefragt, der gezielt und vorausschauend die verschiedenen Rollen zuteilt. Denn entscheidend ist, was Management-Experte Jim Collins so ausdrückt: „Get the right people on the bus, the right people in the right seats“